Definir un proyecto de instalación para el ocio es similar a equilibrar una balanza. El proyecto en sí ocupa uno de sus extremos y debe compensar de la forma más exacta posible el peso en el otro extremo, el mercado. Un desequilibrio entre ambos, por defecto o por exceso, pondría en peligro el éxito futuro de la instalación. Para definir el proyecto, determinar su peso y ponerlo en la balanza, es necesario conocer previamente los parámetros del mercado. Amusement Logic desarrolla para cada uno de los proyectos que le es confiado, con el objetivo de equilibrar esa balanza, un estudio de viabilidad detallado.
Así pues, cualquier proyecto de ocio se enfrenta a un mercado preexistente con el que debe medirse. Los parámetros de uno determinarán los del otro, y el equilibrio entre ambos garantizará el éxito de la operación. Pero esos parámetros se obtienen de dos modos diferentes: a través de registros definidos y datos conocidos, y a través de estimaciones fundamentadas en la experiencia. Precisamente, más de dos décadas de trabajo en la industria del ocio y varios cientos de proyectos construidos, todos viables económicamente, avalan el alcance y la fiabilidad de los estudios que Amusement Logic realiza para sus clientes.
Veamos un ejemplo: uno de los factores determinantes del mercado, por el lado de los datos conocidos, es el tamaño del público general; en cambio, por el lado de las estimaciones, ese factor se completa con la variable del público potencial dentro de él, así como con la de sus hábitos. Así, para conocer los datos del público en general, será necesario recurrir al censo y averiguar la densidad de población de la zona. Es decir, el número de habitantes que vive a menos de 50 Km. de distancia de la atracción, el de aquellos que viven entre 50 y 100 Km. de distancia, y el de los que viven entre 100 y 150 Km. de distancia. Al mismo tiempo, también será útil conocer el número de turistas que frecuentan el destino y el nivel de renta de todos ellos. Sin embargo, estos datos serán inútiles si no hacemos estimación de la capacidad de penetración del centro de ocio proyectado y sus atracciones en ese público objetivo, así como el porcentaje de repetición en su asistencia a él. Otro ejemplo es el de los días operativos de la instalación, dato objetivo, respecto de la estimación de los días pico de asistencia.
Una vez conocidas las variables mencionadas y otras como las relativas a los competidores existentes en el mercado, etc., es posible determinar ya algunas magnitudes del proyecto, como por ejemplo la estimación de ingresos del negocio que constituye, y también la proyección de sus costes operativos. Por lo mismo, a partir de estos últimos, es fácil establecer el cash-flow previsto a 10 años. Así, poco a poco, mediante el cruce de datos en un estudio de viabilidad riguroso, es posible hacer una composición del tamaño del negocio que representa el proyecto de ocio. Es el momento entonces de tomar decisiones y definir de forma concluyente sus dimensiones. Con el informe de viabilidad, por otro lado, el promotor dispondrá de un documento realista, elaborado por una empresa acreditada y con experiencia, que le permitirá ofrecer el proyecto a inversores potenciales, y/o seleccionar fuentes de financiación adecuadas. Todo ello sin perder nunca de vista el objetivo último: desarrollar proyectos de ocio viables.
